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| 工程機械行業(yè)：如何尋求服務(wù)新突破 |
| [返 回] 發(fā)布時(shí)間：2011/10/17 10:57:52 |
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細心的用戶(hù)可能已經(jīng)感覺(jué)到了，在工程機械領(lǐng)域，各廠(chǎng)家正悄然開(kāi)展一系列的服務(wù)活動(dòng)，大打感恩客戶(hù)、回饋客戶(hù)服務(wù)牌。
就此進(jìn)行搜索，撲捉到如下信息：
5月10日，龍工挖掘機“效率100感恩中國行”大型客戶(hù)回訪(fǎng)活動(dòng)全面展開(kāi)。
5月20日，雷沃挖掘機“清涼之夏”大型客戶(hù)走訪(fǎng)活動(dòng)在全國范圍內火熱進(jìn)行。
5月28日，力士德“感恩客戶(hù)•感動(dòng)市場(chǎng)”服務(wù)萬(wàn)里行走訪(fǎng)活動(dòng)在武漢隆重舉行。
6月8日，三一起重機萬(wàn)里行啟動(dòng)儀式在三一起重機產(chǎn)業(yè)園隆重舉行。
6月20日，中聯(lián)重科混凝土機械公司“藍色關(guān)愛(ài)”服務(wù)萬(wàn)里行活動(dòng)啟動(dòng)儀式隆重舉行。
6月22日，山東臨工“SDLG挖掘機”服務(wù)動(dòng)車(chē)萬(wàn)里行活動(dòng)隆重舉行。
7月7日，徐工起重機“增值聯(lián)動(dòng)，徐工誠信服務(wù)萬(wàn)里行”出征儀式隆重舉行。
8月6日，山特維克礦山工程機械“客戶(hù)關(guān)愛(ài)東北行”的大型回訪(fǎng)活動(dòng)取得了圓滿(mǎn)成功。
8月8日，廈工“感恩六十載、同心萬(wàn)里行”客戶(hù)親情巡檢活動(dòng)在總廠(chǎng)隆重舉行。
8月18日，斗山(中國)在煙臺舉行了2011年斗山機械10萬(wàn)臺特別關(guān)愛(ài)行動(dòng)啟動(dòng)儀式。
……
“感恩”、“關(guān)愛(ài)”、“增值”、“大型”、“萬(wàn)里行”等字眼一時(shí)盛傳于服務(wù)領(lǐng)域及服務(wù)活動(dòng)中，毋庸置疑，這類(lèi)活動(dòng)帶來(lái)了服務(wù)市場(chǎng)的絢麗多彩，之前，筆者在《警惕服務(wù)的“價(jià)格戰”》中闡述了個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)。今天，更多地希望面對“繁榮”，提出自己對服務(wù)型組織的想法與看法，鑒于個(gè)人知識的局限性，不足之處請各位批評指正。
一、構建適合區域發(fā)展的組織
組織結構是為了更好地實(shí)現組織目標而搭建起來(lái)的團隊服務(wù)系統，不同類(lèi)型的組織所建立的組織結構是不一樣的。對于代理商而言，筆者認為它是一個(gè)典型的服務(wù)組織，一方面，代理商是不生產(chǎn)所銷(xiāo)售的產(chǎn)品，另一方面，不論是代理商的銷(xiāo)售行為，還是產(chǎn)品的售后維修，無(wú)不體現服務(wù)的身影，如產(chǎn)品咨詢(xún)信息解答、設備選型、提供施工方案、金融服務(wù)、操作手培訓、維修服務(wù)以及客戶(hù)關(guān)系維護等等。
既然代理商具有的是更多的服務(wù)屬性，那么在組織機構設置過(guò)程中，應充分考慮市場(chǎng)、客戶(hù)等因素，如下圖所示。
上圖中，更多的是強調以客戶(hù)為基準，通過(guò)整合以往按公司職能劃分部門(mén)的設置方式，弱化職能部門(mén)間的溝通成本，加快服務(wù)處理速度、優(yōu)化服務(wù)流程，進(jìn)而強化后臺的支持力度，而對于與客戶(hù)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)板塊，則形成專(zhuān)門(mén)的歸口管理部門(mén)，以期細化客戶(hù)服務(wù)管理工作，尋求客戶(hù)服務(wù)互動(dòng)過(guò)程的精細化，最終達到精致化服務(wù)，以及不可復加的地步。
然而，對于一個(gè)成長(cháng)中的代理商來(lái)說(shuō)，組織機構雖具備上述種種職能，但并非一定要設置與之匹配的人員及崗位，尤其是剛剛起步的代理商，盡量簡(jiǎn)化機構，實(shí)施“一人多崗”制，“麻雀雖小，五臟俱全”的設置將增加代理商的運營(yíng)難度。
二、建立滿(mǎn)足客戶(hù)“胃口”的服務(wù)體系
眾所周知，客戶(hù)需求包含顯性需求與隱性需求兩類(lèi)，今天，大部分企業(yè)的服務(wù)過(guò)程不缺乏對客戶(hù)需求滿(mǎn)足度的監管與考核，也就是說(shuō)擁有了發(fā)現問(wèn)題的“眼睛”，但卻很少顧及客戶(hù)的“胃口”，也缺乏對“胃口”的研究與調理。
如果將服務(wù)管理體系的完善比擬為一個(gè)生命體的成熟過(guò)程，那么“胃”就是該生命體的一個(gè)重要器官，若要讓一個(gè)肌體獲得健康成長(cháng)，就得讓“胃”全面吸收和消化所需養分。對于服務(wù)而言，客戶(hù)滿(mǎn)意度的提升固然重要，但客戶(hù)期望值的分析與研究，服務(wù)層面的客戶(hù)分類(lèi)管理，服務(wù)品牌活動(dòng)的系統規劃、實(shí)施與效果評估，服務(wù)發(fā)展態(tài)勢預測與引導，政策導向型服務(wù)評價(jià)模型建立等等均是維持服務(wù)體系持續發(fā)展的基礎與保障。單純追求指標或許可獲得短期績(jì)效，贏(yíng)得鮮花與掌聲，可是如果沒(méi)有科學(xué)、務(wù)實(shí)的基礎建設，以及制定和傳承符合服務(wù)長(cháng)遠發(fā)展的體系建設，就相當于一味地追求生命體的成長(cháng)，而沒(méi)有為“胃”所攝取的養分制定向科學(xué)的食譜，雖不至如造成生命體的“畸形”，然而有可能落下“營(yíng)養不良”。
在服務(wù)過(guò)程中，客戶(hù)“胃口”因群體屬性不同因表現各異。如大型客戶(hù)，他們可能關(guān)心服務(wù)帶給他的榮耀感，關(guān)心是否在客戶(hù)處設立寄售倉庫、是否定期對客戶(hù)人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)（維護、保養、施工技巧、設備使用成本管理等）培訓和交流、是否設置了專(zhuān)職的服務(wù)團隊等等，但凡一切有別于一般客戶(hù)的服務(wù)行為都會(huì )對他們產(chǎn)生吸引，當然，他們更希望與企業(yè)是合作伙伴關(guān)系，而對于個(gè)體客戶(hù)，他們的“胃口”更多的是解決維持“肌體”所需的養分，以及獲得能讓肌體行走更遠的能量。
三、打造團隊的個(gè)性
一部《亮劍》曾引起眾人熱議，甚至得到學(xué)者、管理者的層層借鑒、點(diǎn)評，其中不乏有對主人公的個(gè)性剖析。由此及彼，在中國人的團隊管理中，團隊首領(lǐng)的個(gè)性往往成為了團隊的個(gè)性，當然，這可能與某些管理思想相沖突，但這未必就是一件壞事，一來(lái)中國的管理氛圍、環(huán)境需要的是中國式的管理思想與模式，二來(lái)，團隊首領(lǐng)若缺乏個(gè)性，亦無(wú)明確、甚至偏激的管理思想、獨到的思維方式，團隊的方向是有可能會(huì )變得渺茫的，不是有言道，“強將手下無(wú)弱兵”、“將熊熊一窩”，這足以說(shuō)明團隊首領(lǐng)以及由其造就的團隊個(gè)性存在的合理性。
上述所說(shuō)的個(gè)性，更多的是偏向于管理思想、方式上的個(gè)性，而對于個(gè)人性格中的一些個(gè)體特性，如果用于管理，有可能造成組織某些能力的缺失，譬如一個(gè)技術(shù)型的管理者，如果挑用的全是技術(shù)人員，而不配置人力資源、行政管理等業(yè)務(wù)職能的人員，那么這樣的服務(wù)型組織是不健全的，也不利于長(cháng)遠發(fā)展。筆者認為，成員在管理思想上允許有它獨特的個(gè)性，但組織還要能接受不同差異與職能分工的個(gè)體成員，以此相得益彰，推進(jìn)組織的發(fā)展。
四、“逼迫”員工成長(cháng)
在這里，用“逼迫”二字來(lái)形容企業(yè)對員工成長(cháng)的態(tài)度，似乎顯得有些不近人情，但筆者卻不這么認為。對于一個(gè)服務(wù)型組織，尤其是一個(gè)年輕成員占團隊大多數的情況下，其員工的發(fā)展軌跡、職業(yè)規劃，對于其個(gè)人有可能是模糊的，而如果組織能夠在政策上對他們進(jìn)行引導，給他們通過(guò)努力可以夠得著(zhù)的高度，將會(huì )極大地激發(fā)員工的工作積極性，甚至達到狂熱工作的地步。如果將績(jì)效目標通俗地比作一個(gè)“大餅”，則員工在獲知這個(gè)“大餅”后，首先會(huì )對這個(gè)“餅”的懸掛高度和離自身的遠近進(jìn)行比較，一旦在員工心中形成這個(gè)“大餅”拿云梯都夠不著(zhù)，用百米沖刺的速度都追趕不上的感官印象時(shí)，他的工作狀態(tài)有可能會(huì )在這種心理暗示下起作用（被動(dòng)工作），當然，如果這個(gè)夠不著(zhù)的“大餅”偶爾掉下幾顆芝麻，或通過(guò)行政的手段進(jìn)行管理，有可能形成短時(shí)間的工作激情與動(dòng)力，但終就只是曇花一現。一旦碰上掉“餡餅”之事，那自然是人人向往，也就讓現實(shí)生活中的一部分人有了在偶發(fā)事件或投機中成就“英雄”的幻想。
“逼迫”員工成長(cháng)，就是將組織的目標分解為個(gè)人的“大餅”，而“大餅”的高度與距離既不是遙不可及，也不是唾手可及的，必須有“勞其筋骨，餓其體膚”的歷練，才能獲得。這樣，“逼迫”有追求的員工積極工作，盡可能發(fā)揮個(gè)人對工作的主動(dòng)性，告別被動(dòng)的工作模式，進(jìn)而日復一日，年復一年的時(shí)間累積，不論是個(gè)人的工作積極性，還是團隊的整體能力都將在穩步中得以提升�！氨破取�，組織奉獻的是滿(mǎn)足員工成長(cháng)所需的“養分”，而員工回饋給組織的是工作的主動(dòng)性與創(chuàng )造性。
偏激、偏執等等詞匯反饋的是思想認知的程度，但筆者認為，服務(wù)上的突破需要有這樣的理念與思想，順從只是對已有指令的執行過(guò)程罷了，而服務(wù)的長(cháng)足發(fā)展急需打破常規，不拘一格。（ |
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